缘起 智慧的人生

   日期:2010/4/11     下载DOC文档         微博、微信、支付宝分享

应用佛教缘起智慧的人生策划

如果您想将佛教修行与实际生活结合创造更为美满积极的人生，如果您想了解自己以后究竟适合进入的行业以及其中的潜规则，如果您对如何用缘起性空的智慧指导和解决实际生活，来创造和实现价值有兴趣。


《宗教社会学》：佛教的思想应有利于社会发展

它是有利于社会发展的，在社会中发展的。比如佛教教主释迦牟尼，他的思想，是对当时流行的沙门思想的总结、提高。而沙门思想，是当时印度四个种族，比如刹帝利——皇帝、武士阶层主要的思想。纵观佛教思想的发展，它跟刹帝利阶层的关系非常密切。佛教的发展，可以带来武士地位的提高，也有利于印度各个小公国的发展；佛教的发展，是跟当时社会发展一致的。它所反对的是无神论，提倡的是社会的齐平化，实际上针对的是，婆罗门及其高高在上的地位。佛教思想本身的社会作用来讲，是有利于当时印度社会发展的。而现在佛教的情况有所变化，现在佛教所代表的思想，与现代社会发展之间的协调上有些问题。这方面，我们以后要展开。这是我们说要重视思想的社会作用和对人生的作用。
通过对现在宗教的分析，我们发现：真正的有利于资本主义经济发展的一个思想精华，就是马丁路德的新教改革。马丁路德的新教改革的作用，是使新教思想对人的作用，是让人服从上帝：所有贡献，都是上帝的显现。他挣来的钱，不去消费，不像中国人挣了钱，买土地，扩大领土，买房子；而是作为资本，在经营领域积累。这种积累，到了一定程度，形成了资本主义发生的可能性。
韦伯，作为社会学家，通过对社会学发展、宗教学发展的研究，发现一个桥梁。他最著名的一本书，《新教与资本主义精神》，真正把资本主义产生的一个精神领域的动力，清晰地阐述出来。韦伯，不仅在宗教的社会贡献研究方面起了很大作用，而且，他对人类社会结构、社会文化的分析，贡献比较突出。虽然我们总说他是传统的经济管理学说，实际上，他在社会学领域，所研究的深度，非一般人能理解。
我们中国社会，并没有发展成后现代化社会。我们所处社会、经济环境，相当于上世纪二、三十年代的德国，正是韦伯研究揭示得最深入的阶段。如果把握了韦伯对社会发展的思想方法，生活在这个时代的我们，对所处的环境认识会更深刻一些。因此，我们把韦伯作为一个中间连线，把他有关宗教对社会、对人生的作用，有关一些管理学、对社会文化研究的一些理念，融会到我们的理念之中。与韦伯所不同的，我们站在传统佛教的“缘起”这个根本的角度上来看问题。也就是说，他是站在社会学角度，我们是站在佛教哲学的角度，这还是有所不同的。
以上是介绍韦伯文化。

下面讲下对自我的认识、对社会的认识、对人生的认识，对这三个认识清楚之后，我们才能真正的话涉及人生和规划人生。
认识之前，有认识方法，我们如何提出认识方法？（板书）
　　　　　　
认识人生的缘起方法　从口罩的剖析开始

第一个问题，如果在两个小时内，去买100支口罩，我们如何去买？
我们考虑这个问题。到哪里去买？有人可能认为跟认识人生没关系。其实有关系，你们以后去大公司应聘时，可能考官问的，就是这个问题。为什么要问这个问题？因为他问你的目的，主要是想了解你的思考方法。他会问很多，比如说，北京一共有多少辆车？有些人可能答300万，有人答500万、100万；数据不重要，你的判断方法思维方法很重要，才是他想要听到的内容。“每平方公里有一个加油站，一个加油站每天满足300辆车的加油，北京市2000平方公里，一算有500万辆车。”他一看，好！我用你。因为你用的思维方法是正确的。可能有人通过查电脑，能准确地知道数目，比如有315万辆车，但这不是他想要的结果？我们为什么要提出这个问题？你要考虑。在考虑的过程中，你就知道自己的思维方法和与我们有哪些不一样的地方了。
100支口罩怎么去买？就有个思路问题。首先，内部关联。我们需要MONEY，钱！如果没有钱。怎么办？一是去借，二是自己去挣。借钱，需要我们去认识人，还要有沟通的方法。这个人找得到找不到？
再来，我们到哪里能买到口罩？（答：药房可以买到，医院可以买到）再有呢？好！这就存在一个问题：为什么不同人在不同地点，可以买到口罩？
其实，有个概念：什么是口罩？比如我是厨师，我马上想到，在饭店也能买到口罩。或在面包房也可以买到。如果经历过非典，就会想，在药店肯定有口罩。比如我们家刚装修完，发现油漆工都带口罩，我就知道可能在五金商店可以买到口罩，涂料店也可以买到口罩。实际上这有个方法，我们按这个思路，可以找到很多买口罩的方法。因为100个口罩，在一个商店可能买不到。如果大家成立几个小组买东西的话，看似简单，其实有较深的问题。
美国有个选秀节目，在众多参选者中选拔经理人，得第一名的，可以给你100万美元。选拔的方法，不是给你以多少万美元，让你去干大工程。而是就是给你几美元让你一天能挣来多少，就在小事上看你的思维方法是如何的。
那么我们看什么是口罩？在这里，不要认为这个口罩是我们心中的口罩。（板书）
它的特点
1口罩首先是一块布；
2它有利于人呼吸道卫生；
3它能过滤空气；
4一般人戴在面部；
5特殊环境中才应用。
从作用上看，它的过滤通气作用3，可以在有毒、有污染的环境中，应用。这是从功能上来看。在面部这部分4，我们马上会想起有些人是戴口罩的：护士、医生、环保工人，还有面包师、厨师、油漆工。再有特殊环境5，制药厂，以及对环保有高精密度要求的制造厂。我们按这个思路来，就可以找到买口罩的地方。
从另一个角度来讲，我们可以到哪个地方去找？到布料批发1处去找。从过滤空气3的作用看，是在有毒、有污染的地方去找。它其实还是衍生到环保方面2，综合在一起，护士的东西可以到哪里去买？医院、药房。环保工人的东西，应该到劳保用品和五金商店买。厨师，可以到蛋糕房、饭店去买。“油漆工”也戴，对，到五金商店去买，为什么由油漆就会想到到工到五金商店去买口罩？因为油漆工要买油漆，自然他工作需要的物品，五金店里都可能有。五金店、卖家具与油漆的地方，就要给油漆工准备其他需要的东西，所以我们在家具店和油漆店，就能买到口罩。
如果您只把口罩当成医生戴的，你就有可能在办这事的过程中，思维受限，狭隘了。为什么产生狭隘，因为你把口罩定性为单一的概念。把这个单一的概念去掉，看到它是块布，能过滤空气，一般戴在面部等方面，来应用它，方法就会多起来。
也就是说，口罩是由不同的概念和功能组合而成的。我们可以不管它叫口罩，但是，这个东西具有这些特点。我们可以用这些方法来解构任何事物。甚至用这个方法来解构我们的人生！

　　 有神论与宿命论与缘起的不同

今天我们就围绕口罩这个问题展开。在买口罩这个问题上有些人可能有不同观点，能不能买到口罩？有些人认为有个口罩神，这个神会指示我，到哪里去买口罩；犯观看你自己的思维方式，有没有这个类似想法？另一种观点是，能不能买到口罩，其实上天已经定了，是宿命的。有没有这样的人?再有的认为：买不买得到口罩，在于我自己的努力。如果有钱，又有正确思维方法，加上条件，这些店开了门，自己有交通工具，就可以买到口罩。
这些思想影射了对人生的看法，一个是有神论，一个是宿命论，再有就是缘起论：任何事物都是因缘条件组合的。如果因缘条件达到，一事物就能够形成。有些因缘条件是靠偶然的、自然的组合，但如果我们把握规律，可不可以组合它？完全是可以的！就像买口罩似的，有这个条件，就可以组合了。

　　　　

自我的内部解构与人生方向

如何解构我们的人生？我们就是要把人生分成几个部分来讨论。
解构人生，还是要先解构内部——要先做个自我认识；然后解构人生的外部条件——对社会的认识；之后，我们来目标分解——把总的目标解构了。最后，由目标反推行为计划。这是一个大体思路。
我们先看对自我的认识。对自我认识，思考的角度会有很多。不过，我们讲呢，只从一个角度来讲。我们对自我的认识，也用刚才的那个方法，分割的方法：不认为它有个主体，就像我们刚才分析口罩的概念时一样。我们给它分成三方面：一个是儿童自我，一个是成人自我，一个是父母自我。
儿童自我，往往代表幸福度、情感、感受、心情如何；成人自我常常代表你选择的方法、思维、逻辑判断；父母自我常代表社会责任。每个人的自我都可以分成这三方面。（http://www.zhuntifa.com/article_view.asp?cid=415&id=107　　父母状态指一种权威、具有优越感的心理状态。可分为富有同情心的父母状态和挑剔的父母状态。前者主要体现了亲切、关怀、体恤、容忍以及服务、献身等情感；后者则多为批评、指使，讲规矩，对错误不轻饶。成人状态指通晓人情事理、理智稳重、富于理性、擅于计算评估的一种心理状态。又可分为积极的成人状态（也称明智者，即理智负责）和消极的成人状态（即过于冷静者，即缺乏热情，斤斤计较，导致情感冷漠，太虚伪矫情）。儿童状态指出于一时的感情冲动，导致任性、无理智的心理状态。包括积极的儿童状态（又称赤子，即无忧无虑、讨人喜欢、令人愉快、惹人怜爱）和消极的儿童状态（又称顽童，即浮滑刁顽、撒泼耍赖、逆反对抗、缺乏专注性和责任感）儿童自我就是一套自个人童年遗留下来的行为、想法、感觉； 成人自我则针对目前现实自主性行为、想法、感觉的组合体；父母自我就是从周围重要人物(按个人本身的认知)所内射的行为、想法、感觉。）
可能你回到家里，在父母目前，你永远是个儿童。在你的孩子目前，或者你进入社会角色，就会有种责任感。比如你一定要做个有用的人，或做个有钱的人。这个有钱的人的概念，就是父母自我；而成人自我，就是你的思维，你对当下问题的判断等。
显然，人生最重要的，就是要追求幸福，这是一个大目标。这是不可否认的！我们把整体的人分成三部分，这三种自我对幸福的认识一样不一样？是不一样的！儿童、成人、父母，三个自我对幸福的认识，是不一样的。儿童自我可以觉得，即使做个小职员，只要环境好，心情好，我就很幸福、快乐；父母自我说，不行，我教你这么多年，要给我干点什么大事，光宗耀祖。或者你本身有社会责任感：我一定要在某个领域干到最高水平，为社会作出一定贡献，体现我的人生价值。成人自我，可能就是在这些过程中，发挥自己的能力，不管成不成功，我都快乐。
首先，你要清楚的知道，自己倾向于哪种自我。如果你本质上倾向于儿童自我，却选择了极富社会压力的父母自我责任，去竞争总统；可能你竞争上了，你当了总统，虽然你总想：我达到目的了。但是当你在最仇恨的政敌面前，还得面带笑容的诸多情景中，你的儿童自我会觉得，这是真是痛苦的人生。
如果你的自我倾向是父母自我的，你完成了自己社会责任，即使你很痛苦，你也觉得这种痛苦值得！痛苦本身也是快乐的。对吧?像毛泽东，他有社会责任感，虽然自己的孩子，甚至爱人都被杀害了，但他觉得不痛苦，达到了成人自我与父母自我的满足，他认为这就是快乐的人生！
我们存在如何协调三个自我的幸福价值观的问题？如果对自我认识不清，你所随波逐流追求的人生目标，可能并不是你想要的东西。
如何来认识自我，当然还有许多具体方法。我们可以通过一套完整的答卷和返观相互配合，把自己的三元自我的轮廓勾勒出来。好多人都说自己知道自己是什么样的人，真的吗？其实他不一定知道。
对自我的认识，也有一个不断深入的过程，更是一个可以不断改造的过程。比如，儿童自我是固定的吗？不是！我们还可以把它分化，划分成三部分：第一部分，你的生理情况；第二部分，你的童年状态、童年经历；第三部分，童年时，父母对你的影响。我们可以把儿童自我进行分解，同时可以改造你的儿童自我。如果你的最终理想，是趋于成人自我与父母自我，如果和儿童自我相冲出的话，那你就要对儿童自我进行改造。　

认识社会

我们再讲一下认识社会的问题：社会认识。从某个角度来讲，如果把人生作为戏剧编演的话，上面是对内部角色的划分；而对社会、人生的认识，是我们对大环境、外部氛围的渲染。　实际上，现实社会它给我们提供了多元化的各种环境，看我们选择哪些背景。在选的时候，我们要看清它。所以说对社会化的认识也很重要。
我们把社会也分割成几个方面：社会的文化，社会的结构，社会的经济。
先看社会的文化。文化是有历史性的，我们不讲现在的文化环境。我们先回顾中国的传统文化环境，因为文化是一种继承。　社会结构与文化，往往是相互嵌入的。也就是说，讲文化时，常提结构；讲结构时，往往亦讲文化。
文化主要是讲儒家文化和社会的多元文化，以及它们与西方文化的关系。对我们起最大作用的，不是所说的多元文化，而是传统文化。但我说的传统文化，有可能与大家心里想的传统文化，不是一样的。我只讲社会动力学方面的作用——真正对我们行为、社会发展起作用的方面。或许，有人对此文化认识不清；或许，这个文化本身就有问题。这些都没关系！我们不重视文化的好坏、内容，我们只重视它对社会产生的影响。比如实现共产主义，你说它是乌托邦，没有用。但就在这个理念下，好多人拿起枪杆子闹革命，打土豪、分田地，建立起这个国家。你说它没有用，它起没起到这个社会作用？——确实起到了！
所以，我们要清楚这个观点，在下面的陈述里不存在对文化的褒贬问题，只谈它的社会作用问题，而这个作用直接影响社会的结构和人们的意识行为。

家长制文化与官僚制文化

对社会，也用对口罩一样的方法，分析、解构它。文化粗略可分为家长制文化与官僚制文化。
我们一提官僚制文化就会有人认为官僚制是不好的。实际上它是对家长制的发展。家长制是以人为本，官僚制是以制度为本。他们之间有五个不同的规则。规则一，就是看各部门有无明确的权限，就是看管理的事情范围有无交叉，如果一件事情两个部门都可以管就是家长制文化。规则二是分析机构是否是层级结构，就是说权力支配上是否有交叉，一个人受多人的领导的话就是家长制，而官僚制是一对一的层级领导方式，是按照上下级严格的程序来管理，而家长制不要求严格的层级，领导者可直接领导批评提升最下层职员，往往一个人可以被多层所领导和支配。规则三是考虑和处理问题是从事出发，还是从人出发。　官僚制是切事化的，一切都为了把事情办好，不考虑人的情绪，不考虑人际关系问题。　家长制考虑人的因素，重视人际关系和人的主观能动性，通过提高人的积极性来促进工作。　规则四所依据的规则是不是能量化，是不是精确化，准确化。没有量化，即便有，也模糊，规则的执行量化上靠人的经验而不是计算，或目标方法依靠直觉来断定的就是家长制。规则五，对规则的遵守，靠的是成文的规章，还是靠不成文的传统。

一个是重人情，一个是重制度：家长制对人的激励，主要是通过人来提高生产力、积极性，官僚制完全是通过奖惩制度，是通过提高机械水平，来提高生产力。家长制对人的管理，是形成情感纽带：家族或拟家族关系，来进行管理。而官僚制是通过级层制来建立。
官僚制是按层级制，比如从副经理到经理，再到副总经理，到总经理；是有个层次级别的。每进一级，都有严格的规定，就是说有可以量化的标准：比如销售额达到多少，业绩必须达到多少，就可以到哪一级。而家长制，不需要这样。因为你可能是董事长的儿子或侄子，你直接可以做总经理。或者某个领导或上级，非常看重下面某个人，可以越过许多级别，直接提拔，进入领导层。或者，事前只在形式上，到各个级别走一下。这是与官僚制的区别。
我们国家的体制，大部分，看似官僚制，实际上是家长制。它是以人情关系为重点的。晋级，看的不一定是你的工作业绩，而是你的忠诚度。单位的提升，不是按层级制提升的。对人的管理，不是单级管理的，而是多极管理的。比如，你这个员工，部门经理可以管你，总经理也可管理，很多人都可以给你下命令。　
家长制，就是对传统上恭顺，对上级的恭顺。浅白的说，家长制以传统为主，尊重传统。它对支配者是恭顺、恭敬的态度。这个支配者，可以是领导，也可以是上级，就是真正能领导我们的人，我们叫支配者。在企业中对上层要求绝对的恭顺和服从、不同的人不同的方法的管理形式而不是齐平化，往往人的权利大于规章制度，工作内容和权利责任模糊。　官僚制呢，它的概要是：所有的行为是可计算的，办事情只对事不对人，是不讲感情的，具有严格的单线的层级管理制度，不可越级。家长制的人员升迁的主要原因，不是主要靠规章制度，是不可计算的。对于一个企业，你的部门销售额达到100万，我把你从部门经理提到副总那这是可计算的是官僚制，如果提升是以第一把手对你的信任关系，来提拔你。那么我们说这个企业即使时是国企也还是家长制。


一　　 一 管理内容范围交叉

我们首先看第一个，第一个方法就是看部门所管的事情，有没有交叉。比如说，成立两个部门：两个销售部；这两个销售部，没有进行归类：比如一个销售冰箱，一个销售彩电。有的企业对此有明确划分：销售冰箱的部门只能销售冰箱，销售彩电的部门只能销售彩电，这样的企业我们认为是官僚制。如果这两个销售部，销售的地域也不划分，产品类型也不划分的话，那么这个销售部门的管理体制，我们叫它家长制。这种情况有没有？有！比如国企，有的单位厂长、书记明确规定出自己所管的范围；可有的单位，厂长、书记的所管范围，却不是划分的很清楚。我们就知道，那其中有一个是家长制，一个是官僚制。我们先说这种结构，这种结构会对人产生哪些影响，会产生哪些文化现象？我们可以在看一下，如果权利明晰的话，它就可以建立一个效绩考核制度，你的任务完没完成，大家很清楚。这两个部门，都可以销售彩电和冰箱的话，如果冰箱不好销售的话，一个月一台冰箱也卖不出去，这两个部门随都可以不承担责任。
但是家长制可以发挥最大的人的主观能动性，如果其中一个部门领导非常有能力的化他就会创造更大的业绩，而官僚制中他只能买一种产品的话就会影响他的能力发挥。相对地官僚制强调制度健全好追究责任，但是缺乏灵活度；家长制比较灵活，非常适合PC界等类似的要面对高度复杂、动荡的市场的行业：这些行业产品的新陈代谢更替非常快，只有高层采取灵活的家长制才能适应这种行业环境。现在世界是个大市场，相互间竞争非常大；这种高度竞争，需要高层作决定时所需要的资源相对减少，抉择的速度相对要增加；这就是为什么许多大企业要向家长制转型的一个原因。也就是在企业的高层，基本上都采用家长制。
一个企业结构是家长制，但不一定是家族企业。只是它在事情的管理上有交叉。当然如果两个人领导性格不合，或一个人在道德上有缺陷的话，肯定要产生权利竞争。权利竞争，就会对公司发展有影响。所以家长制的使用，是建立在高素质高道德水平上。

二 权力的支配交叉

第二个，就是看权力的支配有没有交叉。就是说一个人是受多人领导，还是只是接受一个人的指挥。我们有时到企业，要发些答卷；答卷中很重要的一条，就是你要填出：可以对你行使支配权的有几人。如果是层级制：就是一个人可以领导你支配你的工作的话，那么我们认为这个管理体制是官僚制。如果只要是领导无论大小都可以管你的话，那就是家长制。　
官僚制是一对一的层级制，领导方式也是按层级的。家长制是领导可以越级管理最下层的职工。
官僚制，人际关系比较简单，精力可以完全用在工作上；而家长制，容易产生政治斗争和经济斗争。很多人都可以管我，最大的领导都可以管我；反过来说的化，如果跟最大的领导关系好的话，显然，中层领导就管理不了我；它会派生政治斗争，但是它也有优点：它的效率比较高。这种高效率，也会带来企业的快速发展。
比如说一个国营企业，为职工制定了一个纪律：上班时不允许玩电脑、打游戏；正好董事长到办公室办事，发现一个员工在玩游戏，他会怎么做？
如果这个企业是家长制，他会说：哎！你怎么可以玩游戏、玩电脑？扣你三十块钱。如果是官僚制的话，他就不会说这个员工；他会说谁？说那个部门经理。或者根本不说——因为这不归我关我的事！这是官僚制跟家长制在这个角度的区别。
那么从这个现象，我们可以看这个体制是家长制，还是官僚制；或者判断这个领导，他的思路是家长制的思路还是官僚制的思路。同样，对一个部门经理也是这样，这个部门经理忽然发现员在玩游戏呢，对官僚制的部门经理来说，他不会考虑太多，这个事发生了，就该罚你十块钱。但是对家长制里的部门经理来说，他不会这么想，他怎么想？别人都不敢玩电脑，他怎么敢玩？肯定是有个人情关系：是不是他跟董事长有亲属关系？是不是因为他是这个部门的技术骨干？是不是部门副经理故意让他这样，让我以难处理？在这种体制下，他会考虑很多什么？——人际关系。他也会考虑，我批评他，会不会影响他的积极性？　在家长制的环境里，他会把问题考虑得比较复杂，容易把精力分散。但是它有没有好处？有好处！他会更多地考虑员工的情绪、积极性，能更好地调动员工的积极性，使之达到最佳状态。
同样，一个家长制的总经理，他会认为这都是他家的事，员工在浪费资源，当然要当下采取严厉批评。它会产生很高效的机制，但是它有没有弊端？有弊端。但是我们说，这种体制，会发生什么现象，我们如何避免？以后要讲，一个制度，如果产生一些负面现象，我们如何通过制造企业文化，来遏制这种负面现象。我们发现共产党是最有办法的，它知道自己组织结构有什么问题，因此它就经常搞“整风”！它不会改体制，但搞“整风”来处理制度上的问题。
我们企业也要搞整风运动，要搞文化；但是怎么搞？――你要预测到你的企业必然要出现的弊端，这绝对跟人的教养没有关系。我们往往把企业的问题放到总经理身上：你搞不好，我就换一个人；换一个人，也还是这样！我们就知道，是结构产生了弊端，并不是人造成弊端。这是我们从权力支配上来看。
另一个现象是，既然谁都可以管我，实际上对晋级制就没有明确的量化了。我科级领导可以直接提到部级领导，可能不需要一步步一级级的上来。这就带来员工对自己发展方向的定位问题：更多地重视人际关系和自己的教养。　升迁可能不是看你的政绩，而是看你的教养；教养是一种门面，教养发展到最后，可能变成认同虚伪和虚假。
对于官理人员的晋级，如果在官僚体制中发展，可能很慢。但你只要付出，就能得到回报，一步一步地发展上去。在海尔集团，它的晋升机制就很慢。这就是官僚制，一级一级地向上升。有些企业，就是家长制，你表现得非常突出，可能就把你从员工直接提到经理位置。这是一个很好的现象，把非常突出的人才作用发挥出来。很明显，海尔就留不住很精尖的人才！海尔的人才都是中等的，自己一步一步地发展。这是它们各自的优缺点。
在家长制的体制中，有可能产生很强烈的政治斗争和复杂的人际关系。有时判断一个人，他的工作好坏，并不是容易判断的。比如说，他的销售额是10万，另一个100万，我们知道，100万的人肯定工作能力强。但有时，并不是在10万和100万之间比较，而是在90万和100万之间进行判断。――很难分清高低！这时候，就会出现政治斗争。谁跟高层的关系好，或高层对谁的印象好、印象深，谁才能得到晋升的机会。这也就会出现有些人不会主动地服从顶头上级领导，而是往更高层看；因为更高层的一句话或印象，才决定了你的升职。而你的现管，他只能造就你的业绩，业绩没有用，最重要的是有没有教养，领导信不信任你。这样就会造成他跟现管的矛盾：他不会很好地听从第一级领导的话。这会对整个企业的效益产生影响。
比如说是广告设计、服装设计，它比较需要高精尖的人才。那么你应该设计家长制，有利于高精尖的人才发展。如果你的企业是制造企业，注重产品的质量，你不需要高精尖人才，你只需要中等的人才在你企业发挥作用，那你应该设置官僚制。　
我们来看一个案例，李嘉诚是个家族企业，但他的管理方法是按官僚制来管理的。为什么说他是家族企业，却按官僚制官僚呢？他的影响力只渗透到董事会。日常的经营管理则交由职业经理人打理。李嘉诚的"企业家族"就是一个成功范例的官僚制的管理。
只对所投资的个公司进行财务监控。也就是我们刚才所说的，他的责、权、利明确了。不管你企业人的素质怎样，反正企业监督机构在这里，就放心。它是层级制的，李嘉诚到他任何一个企业中，如果发现谁偷盗东西的话，他会不会管？他不会管，对不对？因为他的管理方法是只渗透到董事会。

　
三 工作动力出发点

我们看第三的方法：工作动力。作为工作动力来讲，无论是调动职工积极性与提高市场率，都有两个思路：处理问题，是从事出发还是从人出发？　
官僚制的管理方式，是切事化，不问你是谁，不考虑人际关系；不问人，只看事！家长制呢，考虑人的因素，注视人际关系，从调动人的积极性来提高效率。官僚制是通过企业的制度改革、效绩关系、完善企业流程，来提高企业的效绩与效率。　
如果企业是产品消费型和服务型，象酒店、旅游业，包括销售业，比如各个大超市，都是走家长制的思路，提高职工的积极性，带来企业的效益。包括国外的服务性的公司，都是走这条路子。
对于非产品销售性的、生产性的企业，大部分是走切事化的路。两种制度各有优缺点。比如：官僚体制这种切事化，可以快速解决很多问题，能带来很高的生产率；但是，因为不太讲人性，会带来员工比较高的流动性，也会带来对客户的冷淡。这是由结构产生的人事上的现象。如果重视人的话，应依赖员工的素质与教养；如果你雇佣的员工他没有素质，你用什么办法，他都不会满意也不会作好工作；但是现在社会上的这种人，大部分在用人过程中都的筛选掉了。这种制度，一般对员工要求都不是很多。比如“宜家”超市，在欧洲已经超过沃尔玛了，有500家连锁店。职工来了之后，没什么规章制度，只给你发个小册子，有九点，你记住就行了；其它，要看你们之间的相互配合相互管理的情况。宜家发展的非常好，因为它要面对顾客的，要很好地面对顾客，就需要职工有好的心情。
无论怎样，对职工素质、教养的提倡，都是家长制企业所强调的。而官僚体制，之重视他的专业水平。因为它的制度决定了如此，一个用制度来约束，一个用道德来约束，这就是切事化与非切事化的不同。
在官僚制下，用的是且事化，无论是谁，都要照章办事。
非切事化，是看人，不是看事；如果只看人，不看事，容易导致政治权利的应用。政治权利的应用往往出现一些特点。如果是切事化管理，处理任何事都是合理，理性化的指导方向：只要这事合理，人人都要这样去做，都要遵守。如果在家长制中，友情跟感情的作用更大，因为他要看这个事是谁做的。因此，会产生更重要的权术：友情、结盟、商议。而官僚制，大部分要用到：权力和领导。因此，官僚制与家长制的工作重点也是不同的。
　　
四 规则是否是标准化的

我们看第四个，前面分别讲了“事情是不是交叉”、“权力是不是交叉”、“工作动力是以人为主还是以事为主”；下面我们讲：规则是否是量化的，是不是标准化的。
在官僚之中，它都是讲程序化、量化。家长制，基本上没有量化，也没有程序化；执行是靠人的经验，不是靠计算。有个最出名的一件事，就是我们跟美国合作发射一颗卫星。美国工人给卫星上螺丝，一定是躺着，以一定的姿势拧螺丝；中国的工人看着发笑：效率太低！你看我的，蹲在那儿，两分钟就拧完了。开会讨论时，还说美国人效率低，拧螺丝还摆什么姿势啊；美国人说，我们是按程序做，只有躺在这，按这个角度拧螺丝，它的扭矩才是最合理的，这种扭矩使螺丝、螺母镶嵌的最好：在火箭发射震动时，不会脱落。中国人就想，我们怎么没有考虑到这点，光考虑效率去了。这就说明，中国的家长型文化还是很多的。
作一个对比，我们就知道，在一个行业需要精准时，就要讲程序化。象上面那种情况，很可能就是因为一颗螺丝宁的角度不对，火箭就上不去了。咱们国家有一次发射火箭，全国人都看着，叫：发射！结果没有上去。我有个酒泉的朋友，就知道是什么原因没上去的：旁边有民工在挖沟，把电缆挖断了。不是技术问题。这实际上是在程序化上出了问题。所以有的行业绝对要搞程序化。
比如潞安集团在北京飞机维修厂，有一次国际相关的机构把他的资格认证取消，就是因为员工的行为跟国际的规范、国际的作业标准有出入。我们的员工经常可以把一些过程忽略，尤其是在基层操作，他的技师是听声音就能够知道发动机是不是处于正常的运行状态，所以说他是凭经验去控制，而不是凭规则和流程去控制，这样的话就可能造成一些安全隐患，不是官僚制的程序化和量化，就不符合机械行业维修的对官僚制的要求。
规则权限数量化，有利于静态环境。在环境变化不是很大，市场基本稳定，产品也稳定时，我们可以进行程序化。而家长制这种非量化，靠人的经验，有利于动态的环境，适合高竞争，有利于改革和和提高灵活度。　

五　章程与传统

第五个，对规则的遵守，是靠成文的规章，还是靠不成文的传统。对于官僚制来说，什么事都要下文件的。家长制是一拍脑门，行！你说这么干就这么干。　判别一个企业是不是家长制或官僚制时，这点很重要。比如到一个企业去，什么是都不发文签字，都是领导说了，就照着领导说的做了，那它基本上就是家长制。　
实际上，官僚制更注意文件和数据和记录。对于家长制，主要重传统，更重视影响力。一个决策如何做，它不看决策的理念或数据，它看这个人的影响力。这人的影响力大，我们就听他的，这人影响力小，我们就不听他的。这种现象有优点，也有缺点；官僚制这种全按规章制度办事，往往造成决策的理性数据化，决策都需要找很好的证据来证明自己正确。家长制往往只看这个人的预见力，他说咋做就咋做，往往不重视数据，而应用直觉来判断。但有时作战略决策时，往往没有多少数据，大家都有这些数据了，就不用你做决策了。决策需要直觉和个人判断。
有的事情和事物，我们看似官僚制，实际是家长制。比如，制订法律，如果你偷了我的计算机，可以判你2－10年徒刑。看着好像成文了，但实际上是家长制的东西。为什么？2到10年， 2年也能判，10年也能判，这个东西怎么把握？这里就会产生很强的人情关系、人为因素，如果用人的因素来判断，就不是程序来判断了。这就是很明显的家长制的特点。在法律建设上，如果避免人为因素，就必需提高法律的精准度。在企业也是这样，企业的罚款也是这样，部门条文规定也是这样，好多规定都是模糊的，就会造成家长制的文化，当然好不好，要看你的企业是什么样的。比如现在聘你到某个企业当总经理，你有几种方法管理：一种方法，自己干过，就按自己的老方法、老思路来管理。如果董事会，选你选对了，正好也管理好了，这也可以算成功，但这种成功只能算瞎猫碰到死耗子――－好你的管理风格跟这企业的文化一致了。如果用权变的方法管理，就要分析它是什么样的制度，它发展到了哪个阶段。如何来管理？这就是我们讲的权变管理的方法。