人间有革命性、突破性的改进以后，这些会影响法界，

使法界也产生革命性、突破性的改进……

 

梁乃崇教授

 

 

菩萨道的修行与团体、组织有密切的关系，而团体、组织一定要有权力系统来运作。我曾讲过权力的本质，最近我又做了修改。促使我修改的原因，是有件事情发生了，我经过一番检讨后，对原来的看法做了些修正。我要说给大家听，大家才晓得我是怎么样在做修改的。

 

这件事情发生在P公司。我在P公司和员工、干部说明权力的本质之后，我们就用这样的观点做事。经过一段时间后，有一员工向我反应：现在公司内部人心惶惶，彼此间有些隔阂、冲突，有些问题没有得到解决，他们无从了解，希望我约见他们。我很希望了解最基层、最前线的真实状况，也有此需要，希望他们会提供给我一些意见。

 

 

在P公司我知道的事情，往往不是最前线的真实状况。最真实的状况，一旦经过别人和中间干部的综合，又有他们自己的看法、结论，这时我所知道的已经不是最前线、最真实的事情。因为我有这个需要，自然就会有很多反应告诉我那个地方有事情了！一个旧有的系统如果做了改革，也会产生问题的。之前除了跟大家讲过权力的本质之外，在执行、运用的方法上我也做了改变。

 

我们带领一个组织常有一个印象，以为组织的成员一定要分层负责，除了不可以越级指挥，部属也不可以越级报告——这些前人留下来的经验，我们大概都会接受。在执行任务时，我发现这样的原则不能够完全遵守。约略有此倾向还可以，但不能百分之百的接受。我需要他们越级报告，因为我允许他们越级报告，才知道这个讯息。像刚才提到的事情，如果没有员工越级报告，我就永远不知道，这样等同自己把了解真相的管道切断了！

 

如果所有的讯息都要一级一级地报告，我算了一下，从基层到我这里，中间就有三层；经过三层，你看到的全部都不是真相。除了允许他们越级报告，我也废除了不可以越级指挥的原则。如果越级指挥行得通，就表示中间这一级是多余的，可以拿掉。因为这些事情，我就做了这些改变。

 

当然你会问，我们就不分层负责了吗？也不是，并不是那么地绝对。在权力的运用上，因为作了这些调整，所以我就可以接收到来自最基层、最前线的讯息，告诉我出问题了。于是我把那些抱怨的人，一个一个地约来，请他们把问题和困难告诉我。如果你把他们一起约来，就什么都听不到；但是把他们一个一个地约来时，就可以听到他们心里面的想法和他们所看到的问题。他们看到的问题有的是真的、有的是自己的想法、或是个人的误解，众说纷纭，极其复杂。但其中有一个特征，就是所看见的都是个人所面对的事情，他们并没有办法看到整体。而你要有这个能力，将他们的问题组合、整理出一个全貌。

 

 

作老板的人一定要有整体观的能力；你如果不能整体观，就没有作老板能力。人家给你片段，你听了以后还是片段，那个片段是兜不拢的，有时候还会互相矛盾、彼此冲突。他们会指哪一个人不好，抱怨某个人。但是他们也有一致的意见，像这一回他们都一致认同他们的直接主管是个好人，他很委屈。其中还有一个人比较特殊，是一个相当聪明且具研判能力的人，他抱怨很深，但提出了好多意见。虽然跟他谈的时候，会觉得他跟同僚或是上级之间的关系可能弱了一点，但是他很有见解。他一开始就抱怨说我们P公司以前是很有人情味的，现在则是一个命令、一个动作，难不成我们都是机器啊？明明这个命令不对、不好，还是要遵守！我们也有头脑啊！我们也会判断、也会想啊！为什么我们的反应没有得到重视，不照命令做事，就要被处罚？把我们看成是机器了，那好啊！我们看到了事情也不讲了，让问题闹大了，你们自己来处理！——他告诉我以上这些事情。怀念以前的管理方式；抗议现在所实施的办法。

 

他讲完后，我就问他有什么样好的意见请提出来；或是认为什么不合理的也请说出来。他就举例说真空镀膜的设备，部份有漏水过，大修了三天，也停工了三天。他讲：「我虽然不是镀膜的也不懂，但即使没有知识，也有头脑啊！一个月前就知道有问题了，告诉其他人没有人理我，别人认为我又不懂，乱讲什么东西？」我就问：「你发现了什么事呢？」他说：「我们镀东西时，不要镀的部份，有包起来。我起初发觉包起来的底部开始出现淡淡的紫色，然后越来越深，后来变成蓝色，以后就变成蓝黑的，最后就爆了！这一段期间是一个月。」我说：「你的观察是对的！你跟谁报告？为什么没人理你？」他说：「我跟他们讲啊，他们就说你又不懂，所以就被忽视掉了！」我就发觉这个人观察事情时，他会连续地、有系统地观察，所以知道炉子有问题了。诸如此类，他跟我举了好几个例子。我就想：怎么搞的，他的话为什么会不被重视呢？他是有些主张和看法的人，因为他的这些反应，我发现原先对权力的了解和运用有问题了，我就开始反省检查。

 

我曾经说过老板要完成一个任务，必须要运用权力，不然团体没有办法完成任务。在完成任务时，我原来的想法是老板由上下达命令，然后去执行。因采用这样的方式，就产生了刚才那位员工的反应，为什么呢？这样子运用权力的方式就是One Way (一条路线)，由上到下。决定权就在下达命令的老板身上。老板下达命令时，授权下去，在结构上还是从上到下。凡接受命令、执行命令的人，就变成了机器。他不可以修改命令，在执行时修改命令，就是违反命令，要被惩罚。这时就产生了这样的结果：诚如他所说的一个命令、一个动作，员工俨然就变成了机器。因此我就知道是我运用权力的方式有问题。

 

那要怎么办？我的权力的架构是不是要没有老板呢？我觉得那也不对。这个地方该怎么修改？我就反省自己的想法，到底什么地方需要修改。我设想现在公司的运作，像一个动作不太灵活的机器人，给它一个指令，它就按照命令往一个方向走，纵使碰到墙壁，也不会转个弯，却一直去撞墙壁；或许机器人它是没有Sensitive，这样的权力系统就像一个机器人，显得很笨。

 

不过现在的机器人做得比较好一点，有Sensitive了，脚上装有感受系统。机器人一走时，碰到墙壁了就会转弯。如果给它的指挥系统一个讯息，说这里有墙，旁边没有墙，有路，接收这个讯息后，又重新下一个命令，转弯后继续走，现在的机器人可以做到这样子。

 

 

现在的机器人装有回馈系统就显得比较聪明了；但是从回馈系统来看，针对权力本质，我要怎么修正原先所提出的理论呢？把机器人类比到一个公司的组织：老板好比大脑的神经中枢；公司里的干部是身体的躯干；员工像是手、脚的指头，他们每一个当然都是活的人，只是我类比到机器人的各部份。当大脑的神经中枢，也就是老板下了一个命令，要他们往前走，走到一个地方踢到了一块大石头，此时当然是脚指头先知道，虽说脚趾头在权力系统里面是接受命令的，这个命令是从上下达的命令，它一接受到这个命令，就要执行往前走的命令；但当他遇到困难，譬如说碰到大石头时，它有权力把这个讯息回馈到老板这里，也就是神经中枢系统这边。它要传回这个讯息，说这边有一块大石头。而这个神经系统接收到的讯息是很多的：手指头会给它、眼睛也会给它、它会接收到五花八门的讯息，有的讯息是真的、有的讯息是假的、有的讯息是扭曲的、有的讯息是不重要的、有的讯息则是很重要的。

 

那么他要怎么去判断？比如说他的任务是往前走到某个目标，现在他碰到了一个大石头时，要它怎么做呢？也就是它的任务不能完成了、有阻碍了，那么就要重新做研判，脚指头还告诉你一个讯息说：旁边没有石头，这个时候你可以转个弯，走旁边啊！它就要接受这个意见，他不能够说：你这个脚指头怎么可以来命令我？它不可以这样！因为告诉你这个讯息的本身就是在帮助你完成任务，这个权力本身是要服膺这个任务的。当下级的意见可以让你把这个任务完成得更好，你就必须接受，不是你当老板就可以为所欲为，若你不能完成任务，就不应该有这个权力；当然也不能够因为这样子就把老板换掉，这样子运作也是不行的。只有一个办法，就是作老板的、掌握权力的人，要敞开心胸，察纳雅言。

 

 

部属的意见可以让你的任务完成得更好、更快时，你都要接纳，你才是一个合格的老板。这些讯息从最基层开始，你全部要吸收到，你要知道真相，同时要有研判能力，在众多意见里面哪些是没有用的、哪些是假的、哪些是对你完成任务有用的，你一定要能分辨，才适合掌握这个权力，所以作老板的人一定要有这个能力。同时掌握权力的人，一定要让基层真实状况的讯息非常地畅通，如果你没有能力让这些讯息畅通，你就不适合作老板。一旦发生事情，你都要清楚，如果你不清楚，那是你的失职。这些意见也有真真、假假，虚虚、实实、正反、好坏等等，你都要有能力分辨，权力的运作才能上下相通，也就是既可以从上下达、又可以有管道从下上达。

 

权力不是单线的下达，而是可以从下往上反应的，这样的系统才是活的。把这样子互动的关系修改以后，我们来看一个人的身体，从头到脚所有的系统是非常完备的，我就是从身体想到这个问题，我们人体早就是这样解决行动的问题的，它是活的，就是这样子运作的。你想想看，我们只要讲走路这件事就好了，上楼梯、下楼梯，跨过水沟、绕过大石头，讯息是不是不断地改变？你要怎么跨这一步，决策互动的速度是不是好快、好频繁？它是一个非常频繁、复杂的互动关系，所以权力运用的实际状况就是这个样子。

 

 

一个公司、企业要运作的时候，如果没有这样的机能，就变成是一个笨机器，而且在里面的员工也很痛苦。但是，你要晓得这样子做，又要牵涉到你对一件事情需有整体的系统观才看得见状况，不然会看不到的；看不到的结果就会像我一开头没有看到那样弄出一个笨机器人的权力系统来，一直要等看到了以后才把它调整成为一个活的。我怎么调整呢？其实只是让第一线的讯息，可以回馈到中枢神经这里来，到老板这里来，那老板呢？不要认为我是老板，最前线的小兵的观点就可以否定掉。老板「不以人废言」，要有智慧在其中做出正确的判断来。如果有某一个员工经常可以提出这么好的建言和观察，这样的人是很特别的，也是不可多得的；但是我们不能够寄望人家主动变成这样，我们有了这个观点以后，就要培养训练所有的员工，当然更要培养最基层、最前线的员工，让他们有能力做正确的、立即的观察，而且把他观察到的事情，回报到中枢神经——老板这边来。要主动培养员工这个能力，而不是等他们有了，才重视，没有就算了，不是的。并且要他们在观察的时候，能有系统的观察，本身要有这种能力，这样子才能够把一个公司经营好。这一个部份讲完了，大家有没有什么看法？

 

张：我同意老师的看法，要有回馈系统，这样整个系统才是活的，让整个运作有效而完整地到达指导的中枢这边来。有些组织里面也有一些文化，也会遵照一些方法，现在因为有E-mail的流行，倒是提供了很好的工具。以前比较好的主管会说：我的门是开的，你有什么事情可以进来跟我谈，但是这个不太容易；现在有E-mail直接就送进来了，这是目前比较好的工具，让我们可以比较扁平化一点，可以有效地在中枢神经与最底层做沟通。我非常赞成老师的说法，谢谢。

 

师：现在有E-mail，在企业里面这是神经传导一个很好的管道。

 

萧：我想老师已经讲得满清楚的。把讯息回馈到老板这里，或是传回到总中枢神经系统这里；另外某些程度的授权，让第一线的人即时做一些决定，其实也是满重要的。

 

 

师：对的。讲到这里，我们再来观察人体的系统。我们人体的系统，不是每一样事情都传到大脑的，比如说一只飞蚊飞过来时，眼睛就会自动眨动，不必先通知大脑以后，再命令眼睛眨动——不需要透过大脑，就作决策，这个反射动作才是即时而快速的。其实一个企业也是这样子，有些事情在某个范围内，第一线他可以做决策的；生物体都已经这样子做，所以企业组织也要这样子做。林先生、张先生你们有什么意见？

 

张：我心想老师好厉害，竟然可以把人体的结构运用到企业上。我就在想，我在家里当家长；我的子女就好像是我的员工，我也要有这个机制。请问老师，这个是不是您的自性与法性打成一片，所衍生出来的智慧？

 

师：不需要用到那么高深吧！

 

李：听老师这样讲，好像全体都有参与的感觉，可以感受到好像是如土长苗般地，全体的人都在这个系统里，都有参与到的感觉。

 

师：你今天听下来是这样的感觉。这样的感觉，好像做企业也不是太困难，就是人体有的东西嘛！办法已经在用了，只是有没有被你看出来而已。所以把事情看出来才是真正的关键。当你没有把事情看出来时，它明明摆在那里好像也没有、不存在了；可是当你看出来时，它就好像是真的了，你也可以用。这个地方就是你要有整体的系统观、统计的观点，能洞悉事情的本质，有求真的精神，和十足的能耐。听起来很简单，可是这里面多复杂啊！把一个企业组织的权力，类比到整个身体的反应，都对比起来了。明明是不同的东西，却可以互相参照模仿，这又是一种能力。所以这种能力不是单独的分析能力，它是有综合、组合类比，具体、抽象之间的变化。如果我们看到人体就只是看到人体而已，没有办法把人体的关系抽象化出来，没有办法把公司的组织也抽象化出来，那就无法把他们摆在一起类比，没有办法从中互相学习；而当你把它抽象化出来以后，就会发现他们竟然是一样的。举这些实例，我们才能够这么广泛地去思考、去研判、去解决问题。严格地讲，我所做的这些事情也只不过是为了解决P公司里面的问题而已。

 

接下来我就要来讲怎么修菩萨道？现在我会认为企业体的经营者，类似国家的国王，或者是政治领袖。他们所要面临的问题，在以前只有国王有这个机会面对这种状况，现在有千千万万的企业体就像是一个个小国家一样，这么多的企业体，也就提供了这么多做国王的机会。这个世界就提供了这么多做企业体的老板的环境，这样子的人，他们需要佛法，需要修行。我们的佛法，也要为他们准备一套适合他们的佛法。

 

 

这个佛法是什么？就是我所定义的菩萨道。我为什么这样子定义？因为菩萨就是要度化众生的。那么，我定义的「众生」就是团体，就是一个企业组织；企业体的经营者，他们是行菩萨道的修行者；而公司这个环境，就是实践菩萨道的道场，里面有非常多的内涵，也可以说有非常多的问题，这些问题都跟我们的心性相关。我们的自性本来就有法性，只是我们把它划开，于是二者仿佛就可以截然分开的，其实自性与法性本来是不分的。

 

 

严格来讲，我们的自性里面当然是具有法性。我们在一个企业体做事，无论是老板、干部、员工都一样会受到组织的影响，所以对组织要有所了解。怎么去了解？方法还是一样，就是「以境验心」。在组织里所面对的所有的事物、问题、烦恼——那些就是「境」，我们要从「境」里去验心。从早上到现在我所讲的这些例子，全都是我「以境验心」的经历。这样子一验下去，就会有很多的体悟。有了这些体悟，于是我在这企业体里的经营方法、做事的方式就做了调整；而一经调整以后，这个「境」也就跟着改变了。

 

比如说本来是亏钱的，慢慢地就赚钱了；本来有很多不良率的，慢慢地减少了，品质慢慢地稳定了，甚至还更进步地改善了──成本降低了，员工的潜力也发挥出来了，整体的效率也不断地再进步。这些就是「以境验心」的方法和结果；这个结果就是把「境」改变了，改好了；当然也有可能会改坏。本来的「境」起了变化，如果是改进的，我们若还要再改进，那就得不断地「以境验心」，以「心」来产生体悟，产生体悟了以后，又再改变做事的方法，之后「境」就起了变化；起了变化以后，又来变化以后的这个「境」；然后又再「验心」、又再改进，不断地求进步，这就是「六度万行」。

 

这样子一做下去，你会发觉它的范围和影响会慢慢地扩大。这个地方改进了，再配合上我们体悟本来面目的修行，就是罗汉道和菩萨道并行。我们的心检讨得越深，就能把这些原则、改进的成果累积成一套原则和方法，它也可以作为国家政府的参考；不只限于企业界、国家政府，整个人类、地球都可以用；不但如此，因为我们的视野还更宽广，人间可以用，人间以外的法界也可以用。我甚至认为人间在法界里是居于领导地位：人间有革命性、突破性的改进以后，这些会影响法界，使法界也产生革命性、突破性的改进，这是可以一层一层地扩散出去的。这样的作法，才是我心目中菩萨道的修行。所以它最根本的原则还是「求真」，只不过把视野、范围，从我相提升到众生相。我们个人修行时，也是在「以境验心」，这里是一致通用的。我们这样子做，一个很重要的地方就是要有系统观，要有统计的观点，要有反省的能力。像我是毫无畏惧地、不会痛地在「以境验心」，在我的心中找毛病，我是不会痛的，是很舒服的。如果「以境验心」这样子的反省，因为你会痛，所以你会抗拒，这样事情就无法运作下去。这样的抗拒是很普遍的，我觉得真正的困难在这里。像我能够找出「贡献主义」这一套理论，是和一次投资失败的经验有关，我毫不留情地把它挖出来反省，才得到这个成果；而这个成果现在还继续地改进，并没有停止。如果我这个地方会痛，就会很不忍心，无法继续痛下去，我也就无法得到这个成果。陈履安先生就讲这样子的检讨，好像是不上麻药就开刀一样，他在会痛的状况下能够这样做，当然很难得；而我能够这样子做，是因为我不会痛，根本不痛；不但不痛，而且还很舒服，重点在这里。

 

 

释迦牟尼佛在歌利王面前，被凌迟割截身体，为什么祂不起嗔恨？因为祂说无我、人、众生、寿者相，所以祂不起嗔恨，这也就是他不痛的真正原因；不是无我、人、众生、寿者相就够了，重点是祂不痛啊！还很舒服。祂说无我、人、众生、寿者相，更真切地来描述是祂不痛。祂说：「忍辱波罗密，即非忍辱波罗密，是名忍辱波罗密」；他们是说这个地方要「忍辱」，忍辱到最高境界就是没有「忍辱」嘛！「忍辱」是什么？就是忍痛嘛！对不对？最高境界就是不痛！这里就是我们能做和不能做，做得到和做不到的问题；现在我看起来，好像就是会不会痛的问题。但是大家会想：「是不是你的神经麻痹了？」「你上了麻药，所以不痛？」「我没有上麻药啊！那样子的痛，我知道啊！别人会痛，我也了解啊！要说我不了解痛，也不是啊！但是就是不痛，就是没有关系，就是这样。」所以我这个应该是「痛，即非痛，是名痛」。我的摸索大概到这里。

 

我在P公司大概做到六月底，我实在没有时间再耗在那边了。做老板的滋味呀……就是「痛苦」二字！他们为什么还要做？就是因为他们不怕痛苦。我就问他们怎么样？他们说这是小Case，每天都会遇到。像朱先生去日本解决问题回来，一下飞机，他的部属立刻就追上来了，马上讲了五、六个问题，要他立刻解决。这些都是部属解决不了的问题，那么到底谁来解决问题呢？你——老板就是最后一关了，无人可以取代！所以每天就是在解决问题，没有这个能耐的，做下去就会发疯！有时候是两个部属争吵到不可开交，于是这种问题就跑到你这边来；可以解决的，就不会到你这个地方来，整天就是做这些事情。你以为有多好玩啊？就是这样子啊！

 

 

其实企业在世上出现，等同提供了一个生活的型态；这个生活型态对世界的影响力也越来越大。所以主控世界的力量，一定是转移到企业家的手上。以前的主控权是掌握在国王的手上，世界上有几个国王，就那几个国王主控，那些国王要掌握的是什么？就是军队和武力。而现在不同了，现在是掌握在企业家手上。这些人要修行，让他们修罗汉乘是不满足的，他们要修的是菩萨乘的佛法，所以要为他们准备修行的方法。这样的准备也不困难，刚才讲的稍微调整一下，原则还是类似的，只是要用到系统观、统计观，还有流程观点，要会用这些工具，会了就很简单；这些工具若不会用，就会变得很难，老板会被搞昏掉的。而且还要会如土长苗、懂得三摩钵提，心里面要会演，我们的创造力要靠这样子来演！此外你要有「般若智」，就是要有洞察力。「般若智」怎么取得，怎么修？这个都讲过了；至于三摩钵提的智慧怎么获得、怎么演？也讲过了。今天补充系统观、统计观和流程；要善用流程的观点来看事情，不要只是单一看事情，再加般若智、三摩钵提整个来运用，就不困难。好，我要讲的就到这里。大家有没有问题？

 

问：老师讲的是有关老板的修行；可不可以补充一下非老板的，像是扮演员工角色的修行？

师：员工的修行，也要用到这几个观点，只是范围比较小。基层的员工看事情也要从系统的、整体的、流程的观点来看，如果不会从这些观点来看，很多事情是看不到的。而想要有透视力，也要学会般若智；要会创造、会演，就要会三摩钵提。他会演，才能够做。还有沟通能力很重要，沟通包含表达和倾听。事实上这些能力不是只有企业体才要，任何场合都需要，既要会表达又要会倾听。这个地方的段数当然有高低，倾听的深度跟般若智、三摩钵提的功夫有关系。沟通能力越好，事情就越好做。

 

我们发觉很多员工让他做主管时，是没有沟通能力的；他的沟通能力只是单向的：有的人只会命令人；有的人只会接受人家的要求，所以就会变成受气包，所有的麻烦他一个人来扛，他的部属会觉得他非常好，他对部属的抱怨也不会争辩，他就是忍受。因为他不会对他的上级争辩，不会为他的部属争辩，等于他的部属也要受到压力。部属不会抱怨这个主管没有帮他们争辩，只会同情他。这样的结果是部属不会成长。

 

他是很会待人，是标准的佛教徒，不为自己打算，但是没有办法让他的部属冲锋、攀登高峰，他带领的部属，只能守在原点做些小事情，要他们从事很艰难的工作，根本不可能。在企业体里面，这样子就没有办法打开格局，你必须要比别的企业体更有办法克服困难才可以。他是运用人际关系去待人，但不会管理。他以为带领人就是管理人，但他弄错了！他以为自己管人管得很好，这么努力、尽心，怎么会这样？他很迷惘！碰到这样子时，还要跟他说明：你是会待人的，但是你不是在管人。能够说出这些话的人，对他的了解比他对自己的了解还要深刻，不然说不出这些话的。了解到这样，你才晓得要把他移到合适的位子，避开他的弱点。所以对他的了解需要比他对自己的了解还深刻，才晓得把他放在适当的位子，此外还要让他晓得这样子是对他好，不然他心里会很不平的。纵使你把他调到适当的位子，他都会做不好。而且你要让他明白时，还不能够直接讲：你就是这样嘛！不是光用嘴巴讲给他听，而是让他在做事当中去碰呀！撞呀！在碰、撞的过程中，自己去体会这个地方是不行的。如果他去碰呀！撞呀！还是不明白，你在旁边再加说明；然后跟他的亲人说一说，由别人辗转述说，最后他才终于听懂了！

 

所以菩萨道不好做吧？你就知道有好多事情要照顾到那么细！如果每一样事情真的都照顾到那么细，方法用对了，这个团体就会越来越进步，力量也会充分展现出来！当然，在调整的时候，也是在摸索啊！因为他也不清楚别人的性质，他也是东试西试，在那里摸索的啊！在试的时候会伤到人，被伤到的时候又会很气的。你不懂的时候，就不晓得怎么去调整；其实在慢慢地调整中才会恍然明白！我刚才讲的已经是晓得后的结果了；开始时大家还是在不知道的状况下试的，这过程其实是很辛苦的。我们希望尊重每一个人，希望做到最好，这不是一件简单的事情。才那么几个人，麻烦的事情多得不得了！

 

师：吕女士你有什么意见？

 

吕：从早上到下午，听梁先生讲菩萨的修行、看清事情的真相、要有整体观、系统观等等，我觉得收获很多喔！在我的生活里，是很少使用到统计学的……我们观察历史的事件，往往是牵一发动全局。人事之间息息相关，本国、外国都一样。由因到果，或远因、或近因，因影响果，果又成为因，根本就是连环套！这情况很像小时候喝的弹珠汽水，弹珠一按下去，哇！整个汽水都冒出来了！每一个人都很重要的，里头若有一个人脱序了，就会对团体产生极大的影响。有组织与分散的个体的力量真的是不一样的，组织是很奇妙的……

 

老师：大家还有问题吗？好，下午就到此结束。

 

(梁乃崇教授于90年6月3日下午，假新竹明星诺那精舍继续畅述〈菩萨道的修行〉，

全文由张春美记录，吕秀玉整理。)