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 顺丰集团董事长王卫:人的成就和本事没有关系,与福报有关系


发布:仁泽 [文章 空间 留言]   日期:2018/3/13 11:05:00   收藏   微博、微信、支付宝分享   护持正法

  顺丰董事长王卫:人的成就和本事没有关系,与福报有关系

  在中国快递行业,顺丰速运近年来无疑让人侧目。行业里有这样一个传闻,“有VC想给王卫融资,但王卫始终不肯出来见面,这个VC就对外开出50万中介费价码,50万只为和王卫吃个饭”。包括花旗银行在内的很多美国投资商也在找寻王卫,付给咨询公司的佣金为1000万美元。

  身为掌管百亿快递王国的顺丰董事长王卫很少接受媒体专访,网上也极难找其照片。少有的几次采访中,当问到为何保持低调作风时,

  王卫:我信佛,我认为,人的成就和本事是没有关系的,成就是与福报有关系,所以有钱没有什么了不起的,拥有本事也没有什么了不起,赚到钱只是因缘际会而已。

  所以我认为,个人事业上的一些成绩不值得渲染。

  低调一点对于管理企业也有好处,没有员工认得出你来,你才可以深入到基层去了解到最真实的情况。

  关于上市

  王卫:我认为,做企业的目的不是为了赚钱,我是想做成一个平台,通过这个平台我可以实现我的价值和理想。

  上市的好处无非是圈钱,获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱,但是顺丰不能为了钱而上市。上市后,企业就变成一个赚钱的机器,每天股价的变动都牵动着企业的神经,对企业管理层的管理是不利的。我做企业,是想让企业长期地发展,让一批人得到有尊严的生活。上市的话,环境将不一样了,你要为股民负责,你要保证股票不断上涨,利润将成为企业存在的唯一目的。这样,企业将变得很浮躁,和当今社会一样的浮躁。

  王卫:做企业应该踏踏实实的,真正想做好企业,不一定要上市,要做基业长青的企业,就要有远大的远景,要为未来进行大胆的投入、大量的投入。成为上市公司后,你的每一笔投入,都要向股民交代,说服他们这笔投入时有利可图的,是可以在短期内获得利润的,要有业绩出来,这个我恐怕做不到,我真的没有办法保证对未来的战略性投入可以有立竿见影的效果,更不能保证我不会失败,这也违背了我做企业的精神。

  同时,在国内快递行业面临着国际上四大快递巨头的竞争,一旦上市的话,就要信息披露,企业就要变得透明,这样将不利于我们制定战略性的计划,作为一家正在快速成长的企业,更加有需要保护好自己的商业秘密。

  所以,作为企业的老板,你一定要知道你为了什么而上市。否则,就会陷入佛语说的“背心关法,为法所困”,可以说,顺丰在短期内不可能上市,未来也不会为了上市而上市,为了圈钱而上市。

  关于行业

  王卫:新《邮政法》的出台其实很及时。从顺丰的经营上看,建立一个全国性的网络,投入的钱极其巨大,但从保障消费者的角度考虑,提高门槛很必要,而且我觉得,目前的门槛还算低了。

  王卫:提高门槛之后,我不认为这会导致很多企业关门。从美国快递的发展来看,在FedEx、UPS等快递巨头的统治下,美国还是有大量的小型快递公司,这类快递公司的定位大多都是“同城快递”。所以说,在中国,我觉得未来不会有很多小型快递公司会关门,快递行业会进入一个细分市场的时期,市场划分将越来越清楚,不是所有的快递公司都一定要在全国铺设网点的,找准定位最重要。可以说,快递行业细分市场的时代已经来临。

  顺丰总裁王卫:成为最值得信赖和尊敬的速运公司

  17年来,许多60、70后的同事伴随公司一路走到现在,为公司做了很多的贡献,接下来,我们将看到越来越多的80后甚至90后走上工作岗位,成为我们的接班人。我们会明显地感受到,不同年龄就业群体对工作本身的认识和个人追求是有很大差异的,这对公司的管理提出了一个挑战,我们所努力要做的,不仅仅是不断调整管理思路,最大限度地满足员工需求,还要真正将这些行动方案落实到位。

  管理要因人而变

  新一代的年轻人进入公司,对公司的管理,尤其是基层管理来说是一个挑战,但这同时也是一种机遇。随着就业群体的改变,公司调整就业模式和管理思路的难度和紧迫性增加增强了,但值得庆幸的是,我们对此早有准备,因为我们一直坚持以人为本的管理理念。

  一个好的企业,首先要做到的是奖罚分明,这也是我们顺丰现阶段在做的工作,这样做的目的,就是要让员工明白奖罚是有依据的,并不由某个人的偏好来决定;然后在接下来的三年里,我希望能做到奖罚对称,有奖有罚,多增加一些鼓励的成分;最终我们要达到的是以鼓励为主来推动我们共同事业的发展,让大家在这种良性机制下,自觉地规范自身的行为,并形成一个良性循环。这些工作,我们会坚持一步步地推行下去,并最终达到我们的目标。

  同时,面对新一代的就业群体,我们除了积极地调整用人理念、管理制度和奖惩办法外,也一直在努力提高公司的信息化程度和改善员工的工作环境。

  我一直认为,投放大量的资源去完成行动方案里提到的这些改善工作虽然会带来成本的增加,但却是必须且百分之百值得的。因为,只有让我们所倡导的和公司实际的作为相对称,才能增强员工对公司的信赖感。从去年开始,公司就组织了中、高层管理人员到基层岗位去学习体验,目的就是让管理者亲身感受一下一、二线的工作环境,换位思考,提升自己的管理能力,为员工提供更好的服务支持。今年我们还会加大力度推进这个项目。同时,公司今年会投放3000多万元的经费到地区,用于基层工作环境改善——为了加快改善速度,公司这次决定先给预算,然后再根据地区上报的情况制订标准。此外,今年下半年我们会将工作重点放在软环境改善上,对全网络的工作氛围和工作配套软需求组织调查后,再调配相对应的资源。

  如何真正地化战略为行动,让每一个管理者都能切实地将这些因人而变的管理办法执行到位,始终跟上调整的步伐,是公司最大的挑战。

  让沟通无障碍

  非常坦白地说,我对现在的这种管理状态也有不满意的地方。比如说,当一些问题暴露反映出来,去跟踪处理的时候,我们会发现其实很多问题并没有那么复杂,只是在沟通的过程里把问题复杂化了。我们很多基层管理者是和公司一起成长起来的,对公司做出了不可或缺的贡献,但为什么还会存在这些沟通上的问题呢?这是因为当就业群体发生改变,管理模式和思路也随之进行了调整的时候,我们却没有对基层管理者进行相对应的指引,如沟通技巧的辅导等,导致出现一些基层管理上的问题。当然,其中也确实有一些是管理者的责任,我们对此会严肃处理。

  为了让沟通更顺畅,公司设有公开的沟通渠道,在总部层面,审监委和工会均设有员工投诉热线,有专人对相关投诉进行跟进。因为我们所从事的这个行业是对整个经济起着一定支撑作用的,所以无论如何都不能因为内部沟通不畅,而影响到客户的利益。我们从来都不回避问题,有什么话大家都可以摊开来讲,但千万不要采用一些触犯原则的极端方式,导致问题升级,最后让双方都没有回旋余地。如果因为极端的方式影响了客户的利益,这就是一个高压线,是公司决不能容忍的。换个角度想想,大家除了家人朋友之外,大部分时间和同事在一起,员工之间其实也像是家人,有什么问题不能慢慢讲,有什么问题讲不清楚呢?

  为了不断完善沟通机制,规范问题解决方式,公司这几年一直在研发一些管理工具,如提高信息化程度,让个人需求动态都通过系统跟踪反馈出来等。今年我们会继续加强对管理人员的沟通技巧培训,以更好地解决管理层与员工之间的沟通问题。那种随意“罚、停岗”低层次的管理手段是要坚决杜绝的。

  我一直相信,只要能够认真看待员工提出的每一个问题,并真诚地为员工而改变,同时愿意投放资源去解决这些问题,我们就一定能做好。当然,这需要我们大家的共同努力。

  科学地完成价值观落地

  在公司快速发展的过程中,顺丰的基层管理者是需要承受很多压力的。这也对这个岗位提出了更高的要求。作为一个合格的基层管理者,要非常理解公司的价值观和我们所面对的就业群体以及我们所从事的这个行业。比如现在地区反映的一些关于基层管理者的管理风格问题,就暴露出我们有的基层管理者对公司价值观并不是理解得很透彻,当然我们要先反思在这一块公司是否有做到位,如果公司没有给他们相关的价值观培训和宣讲,或者对他们的价值观表现没有进行定期评估,价值观里一些对品德的规定没有细化到工作中相关的言行举止,那我们用什么来要求他们的行为符合公司价值观呢?价值观决定去留,能力决定上下,如果我们一系列的培训和评估做到位,那些达不到价值观要求的管理者,理所应当地就应该离开现在的管理岗位。

  让最好的员工最快地成长

  我们不能苛求每一个基层管理者的管理才能都是天生的,而且,公司在发展,我们也不能等待他们慢慢成长,所以我们必须从公司层面来帮助他们以最快的速度成长。比如我们正在努力将基层管理岗位的需求更加清晰化,并配套设置相对应的技能培训,然后建包传授给基层管理者,包括教会他们如何驾轻就熟地工作,如何服务好一、二线员工和客户,同时还要学会如何使用我们配套的管理工具,并将这些知识发挥到价值最大化。其实我们已经沉淀了很多东西,只是一直还没有做成一个统一模板。有了这样的工作模板,再进行信息系统自动化,就会变成一个为我们的管理人员提供管理、参考和分析的工具,甚至能够在上面预警一些可能出现的问题,帮他们做好预防。

  随着我们对每个管理岗位需求了解的清晰化,一些相对应的认证和课程会出台。到时,只要你具备了晋升的基本条件,就可以根据自己的发展方向去选择学习相对应的课程,并获得相关的管理资格认证。当你达到了岗位发展所需要的业绩之后,公司将通过绩效面谈,考核你是否符合我们的价值观。结合这三方面,并根据内部不记名投票考评来衡量你是否符合你所申请的管理岗位要求。在顺丰,个人的成长是不靠关系的,自己的命运只掌握在自己手里。员工是因,企业是果,又有员工们成长了企业才能够成长,而在员工的成长过程中,我们还要做到让最好的员工最快地成长。

 

  (转载)

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